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By Bernard Roman

ISBN-10: 210054103X

ISBN-13: 9782100541034

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Sur cette base, les actions destinées à corriger, former, développer et rémunérer peuvent prendre un sens et une portée infiniment plus grande. L’appréciation des performances en revanche est un acte de management qui fait partie du management par objectifs (MBO), lorsqu’il existe. Elle est instrumentale et factuelle. Elle sert de base de fixation de la rémunération variable et permet d’orienter l’activité individuelle. Dans des objectifs individuels, elle peut contribuer à orienter les actions que la personne met en œuvre non seulement pour atteindre un niveau de résultat opérationnel mais aussi pour développer ses capacités professionnelles.

A contrario, d’autres méthodes sont unicritérielles : cela signifie qu’elles posent le postulat – fort discutable néanmoins – selon lequel un critère unique suffit pour hiérarchiser les emplois entre eux. C’est le cas de la méthode d’E. Jacques, fondée sur la mesure du degré d’autonomie (span time of control) et sur la réponse à une question du type : « Quel est le délai maximum pour accéder à l’échelon hiérarchique supérieur ? » Ce temps s’allonge avec le niveau d’autonomie et de maîtrise de la fonction.

En 1994, 36 % des entreprises de plus de cinquante salariés disposaient d’un processus formel d’appréciation du personnel. Mais selon une enquête d’Hewitt Associates3 seulement 11 % des entreprises sondées l’utilisent pour définir les rémunérations individuelles. En 1998, le Cereq constate que sur cent quatre-vingt-deux accords de classification conclus, 25 % seulement prévoient des procédures d’évaluation. Aux États-Unis ou au Canada, la reconnaissance et la rémunération de la compétence peuvent paraître plus claires et plus évidentes dans la détermination des rémunérations.

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